Sem experimentar a cidade, a gestão corre o risco de ficar uma atividade burocrática. Bons gestores experimentam a rua, ouvem as pessoas e são capazes de tomar decisões não só com a cabeça, mas com o coração.
Gestão é um termo que foi muito usado na campanha para a prefeitura de São Paulo e foi importante para garantir a vitória do candidato João Dória. De fato, saber gerir é uma qualidade essencial para qualquer negócio. Será que isso vale também para a cidade? Vejamos do que trata a gestão:
Entender o contexto. Criar e compartilhar uma visão de futuro. Saber ouvir demandas e interpretar aspirações das pessoas. Estabelecer metas. Saber o que medir. Controlar as ações. Aprender com os erros e corrigir rotas. Prestar contas. Fazer tudo isso usando bem os recursos e os insumos. Estimular os funcionários a trabalharem alinhados numa visão, mas com autonomia para tomar decisões. Treinar.
Essa pauta é boa e bem vinda. Precisamos mesmo disso em qualquer esfera pública e dentro da esfera municipal mais ainda. Mas a ligação não é direta. Na gestão pública, há a necessidade de lidar com a diversidade de pleitos, de prioridades, de pessoas. Essa complexidade é parte do trabalho de um administrador público e tem que ser encarada.
Há, porém, um componente pouco falado e que deveria estar presente em qualquer uma dessas ferramentas de gestão sem o qual tudo corre o risco de não dar certo: a experiência física.
Experimentar, sentir, visitar, vivenciar. Qualquer um desses verbos exprime a mesma preocupação: conhecer na pele o que está sendo vivido por diferentes pessoas na cidade.
Em empresas, bons gestores se preocupam em entender o consumidor. Eles fazem pesquisa, visitam casas de consumidores, usam os produtos que vendem. Quem não faz isso corre o risco de perder dinheiro. E no Governo? Não há razão para ser diferente!
Quem cuida da cidade deve usar os serviços que a cidade oferece. E ouvir quem usa. Conselhos, ONG´s, funcionários públicos e principalmente os usuários - ou melhor, as pessoas. Mas não pode prescindir da experiência. Não é possível que um prefeito conheça tudo e viva todas as experiências, claro. Mas é possível e desejável que os administradores públicos conheçam e experimentem aquilo que vão tratar e, em qualquer cidade, a liderança do prefeito é que deveria servir de exemplo.
O secretário de transportes deve andar muito de ônibus, em horários diferentes. Deve andar numa ciclovia para constatar como elas ajudam a protegê-lo dos carros. Deve conversar com motoqueiros para entender porque a pressa em entregar mercadorias os faz passar por cima das normas no trânsito. Deve conversar com motoristas indignados porque estão presos num congestionamento enquanto o ônibus passa livre, mas deve também conversar com os passageiros dos ônibus que passa. Deve andar a pé. Deve entender como é difícil a vida de quem precisa atravessar uma passarela para poder embarcar num ônibus. Deve ser capaz de se indignar com a dificuldade de se cadastrar para obter o direito básico de deixar a bicicleta numa estação de metrô. Deve procurar conversar com as ONG´s que se dedicam à mobilidade. Deve verificar com os próprios olhos como as calçadas andam esburacadas. Deve sentar num banco no Largo da Concórdia, no Largo da Batata ou na Praça da República e pensar em como melhorar essa experiência para todos.
Vejamos como isso pode acontecer na prática. É preciso distinguir entre a gestão de processos e a gestão de projetos.
Processos são aquelas atividades que acontecem regularmente e que se repetem. Coleta de lixo, fiscalização, distribuição de merenda, atendimento médico, transporte, aulas, serviço de tapar buracos, atendimento a novas construções. Tudo isso demanda uma boa gestão de processos. Aqui, é preciso de métricas claras, inteligentes e precisas. Como estabelecer as tais métricas? Ouvindo quem usa os serviços. A gestão de processos não pode prescindir do olhar de quem vive. Por exemplo, a gestão dos transportes: Qual é o tempo máximo que um paulistano deveria esperar pelo próximo ônibus? Qual é o limite de lotação de um vagão do metrô? Para estabelecer essas métricas, é preciso ouvir quem está lá, esperando pela condução. Melhor ainda, um dia, o gestor público, tem que sentar no banco ou ficar de pé na fila e ficar esperando pelo ônibus, em São Miguel, no Grajaú ou na Barra Funda. Isso se traduz numa métrica, que deve ser medida regularmente e cobrada dos responsáveis periodicamente.
Os gestores da educação deveriam fazer a mesma coisa. Visitar as escolas publicas (sem câmeras de TV filmando), assistir a aulas, conversar com os gestores, comer a comida da merenda enquanto conversam com os alunos, conhecer o banheiro, a biblioteca, a quadra de futebol. E assim por diante.
Os projetos são necessários em outro contexto: quando é preciso mudar alguma coisa, um jeito de fazer, quando é preciso criar algo novo. Precisamos muito disso também. Essa é uma competência que não é simples. A mesma equipe que está preocupada com um processo dificilmente dará conta de pensar em algo novo, que rompa e que quebre paradigmas. É por isso que empresas designam pessoas de diferentes áreas para trabalharem exclusivamente em projetos importantes.
Na gestão pública em São Paulo, nós temos muitos projetos que mereceriam atenção especial. Os grupos multidisciplinares devem ser ampliados, envolvendo não apenas funcionários da administração, mas cidadãos e grupos que possam trazer sua experiência, sua visão e idéias para esses novos projetos: como mudar as bases da licitação de transportes; como acabar com as filas de exames médicos, como implantar a descentralização administrativa nas subprefeituras (que, como já foi adiantado pelo prefeito eleito, talvez mudem de nome para prefeituras regionais), etc, etc.
Por exemplo, para discutir a reforma de uma praça, não faz sentido que arquitetos comecem a planejar sem ir muitas vezes ao local, sem conversar com os moradores, sem observar o uso dos frequentadores, sem ouvir os conselheiros do bairro. Aliás, os conselhos já existentes na cidade têm que ser lembrados. Eles são compostos de pessoas interessadas na resolução dos problemas e que conhece a dinâmica local dos bairros.
Esse blog fala do ponto de vista de quem anda a pé pela cidade. Esse é um caso em que é preciso uma boa gestão de processos - calçadas, buracos, faixas, tempos semafóricos - mas também é necessária uma pequena revolução para melhorar a vida de quem anda, um novo projeto.Um gestor de verdade deve procurar ter sensibilidade para isso. Ao andar pela cidade, as idéias novas virão, assim como a necessidade de garantir o cumprimento das leis que já existem, como, por exemplo, garantir que um motorista dê prioridade para um pedestre. Quem se vê no lugar de um pedestre diante de um SUV que não para na faixa ou uma moto que o acossa na calçada talvez esteja mais disposto a defender que, além das campanhas educativas, talvez seja mesmo necessário multar motoristas que descumprem a lei.
É possível até pensar numa solução de gestão criativa, a criação de uma função específica de um diretor de mobilidade a pé, um defensor que brigue para acabar com as centenas de mortes de pessoas atropeladas por ano. Esse é um bom projeto que não parece estar na pauta da nova gestão mas que talvez venha a estar. Andar é a experiência mais essencial da cidade. Não se trata só de locomoção, mas de viver a experiência física do encontro com a alteridade.
Sem a experiência física, a gestão corre o risco de ficar uma atividade burocrática. Bons gestores experimentam a rua, ouvem as pessoas e são capazes de tomar decisões não só com a cabeça, mas com o coração.
